企業實施ERP軟件要從基礎數據、進銷存起步。目前大多數中小企業基本處于這一階段。在此階段投入應用并有所見效后，為了真正解決問題，應該實施較完整的生產制造流程和成本核算流程。ERP成功與否，往往取決于這一階段。 
ERP三大要素 
一是ERP產品是否符合企業流程。進銷存相對通用一些，但不同的制造模式對生產制造、成本核算的要求則各不相同。流程細節往往體現行業特點與企業特點。用一個ERP產品打遍天下往往走不通，因此需要走平臺化、柔性化及行業化之路，要求在產品與企業需求之間找到一個平衡點，找到一個解決方案。 
二是企業管理是否成熟與規范。體現在企業體制是否相對穩定；基礎數據是否已有準備；企業決策層及管理層是否有決心對無效益的流程加以整理與簡化；企業是否有一個得力、懂行的項目經理全力以赴地投入項目實施；在遇到困難時，是否能夠排除阻力，實施到底。答案如果都是“是”，那么說明企業管理相對成熟與規范 
三是軟件商或實施商是否熟悉企業流程，是否能夠戒浮戒燥，沉下心，同企業一道"摸爬滾打"。生存的壓力，軟件與實施費用價格過低，迫使一些軟件與實施商對企業的實施"蜻蜓點水"，深入不下去，堅持不到底。企業的問題與軟件商的問題湊在一起，則造成了一個個的失敗案例。 
ERP的研發與實施是一個涉及到方方面面的系統工程，尤其是對處于成長期的中國制造業來說，實施成功所付出的酸甜苦辣，"如魚游水，冷暖自知"。中國ERP軟件商肩負著振興中國軟件產業和中國制造業的雙重責任，任重而道遠。我們呼吁中國的ERP軟件商深入行業，提煉產品，幫助制造業企業取得ERP的成功。我們也呼吁制造業企業清醒地認識成功實施的工作量以及軟件商所付出的艱辛努力，給ERP軟件企業一個合理的生存空間。 
實施準備：該階段達成目標包括：明確甲方（客戶方）乙方（ERP實施方）雙方的項目經理人員，組建雙方實施小組；雙方項目組成員清楚和理解項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃，規劃出整個項目的實施進程；公司高層信息化建設知識和ERP理念的培訓；召開項目啟動大會。雙方確認成果有：項目組織/通訊錄、項目實施主計劃/資源需求計劃、系統環境部署建議、工作任務書、項目章程、項目預算計劃、質量保證計劃、項目實施標準文檔、階段成果評估。該階段里程碑：召開項目啟動會。 
藍圖設計：該階段達成目標包括：讓客戶了解軟件系統的功能、管理思想以及應用流程（知己）；了解客戶業務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；進一步界定細節需求邊界；在業務調研的基礎上幫助企業發現并確定企業現存的主要問題，分析這些問題，并找出導致這些問題的原因，編制業務規劃；產品需求匹配，確定需求差異，做特殊業務處理的二次開發準備；編寫解決方案初稿。雙方確認成果包括：業務解決方案初稿、個性化開發方案、系統編碼方案、系統參數配置方案、接口方案。該階段里程碑：需求分析報告確認和業務解決方案確認。 
系統建設：該階段達成目標包括：培訓及知識轉移；測試業務藍圖設計方案的可行性和有效性；準備將藍圖設計轉換成公司實際操作流程，進行解決方案的優化與驗收。雙方確認成果有：測試計劃/方案、培訓總結報告、靜態數據準備方案及表單、方案測試報告和解決方案終稿。該階段里程碑：解決方案驗收。 
上線切換：該階段達成目標：完成上線前的相關準備工作、保證動態數據的按質按量完成；系統正式上線；完成新舊的系統替換工作；新系統可以處理企業的日常業務。雙方確定成果：客戶內部支持體系、系統權限配置方案、最終用戶培訓總結、用戶標準操作手冊、切換方案、系統切換報告、上線切換報告。該階段里程碑：上線準備與切換總結。 
上線及上線支持：該階段達成目標包括：系統正式上線后的實施支持，保證客戶可以正常應用系統進行日常業務處理；人員的有序撤離/更換，引入運維，保證服務的長期性；做好項目總結，完成項目的整體驗收工作。雙方確定成果有：日常維護策略、用戶系統管理制度、系統運行問題記錄單、項目總結報告（質量報告）、系統驗收報告、內部評審報告、項目交接記錄單、項目維護合同。該階段里程碑：項目驗收。